La gestion de projet agile dans les entreprises dirigées de manière traditionnelle, une source de conflits potentiels

Le changement structurel qui caractérise le commerce de détail suisse depuis des années est notamment dicté par la digitalisation des canaux de distribution. Les PME soumises à une forte concurrence étrangère investissent dans des projets de digitalisation pour stimuler leur compétitivité.

Les projets qui visent à développer une relation client numérique sont considérés comme complexes. Car même si le comportement des clients n’est pas clair au moment du lancement du projet, il s’agit tout de même d’accroître rapidement le taux de satisfaction de la clientèle lors d’une expérience d’achat en ligne. Pour ces projets, il est recommandé de privilégier une démarche agile.

Une gestion de projet agile repose sur un travail d’équipe interdisciplinaire et sur le sens des responsabilités. Deux autres principes sont essentiels: apprendre vite et améliorer le produit en permanence. Sur le plan méthodologique, cette démarche est soutenue par des modèles éprouvés tels que Scrum ou KANBAN. L’efficacité du travail d’équipe est toutefois influencée de manière décisive par le comportement social «agile» des membres de l’équipe.

Une culture de projet agile constitue un changement de paradigme par rapport à la culture de travail en place dans les entreprises gérées de manière traditionnelle. Scrum, par exemple, se traduit par de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités, des processus propres ainsi que des principes et des règles de gestion remaniés. L’absence de liens avec l’organisation structurelle et matricielle en place ou d’une approche adéquate de la gestion de la part des dirigeants peut générer du mécontentement, un manque de soutien et des résistances. Et si la hiérarchie s’immisce dans le projet, le principe agile du sens des responsabilités et du pouvoir décisionnel au sein de l’équipe se trouve réduit à néant. Ces champs de tension se retrouvent dans les résultats de différentes enquêtes consacrées à la démarche de projet agile.

Comment faut-il dès lors procéder? Une gestion de projet hybride peut être une solution si le management est réticent à une gestion de projet agile. La méthode qui consiste à associer une approche traditionnelle et une approche agile afin d’obtenir une démarche de projet hybride doit tenir compte des besoins du management en termes de transparence, par exemple en conservant les rapports sur l’état d’avancement ou les organes en place.

L’approche hybride «Water Scrum Fall» englobe un pilotage de projet au niveau supérieur basé sur des phases séquentielles et sur une planification des étapes, et prévoit une réalisation de projet qui repose sur Scrum. Différentes étapes permettent de synchroniser le pilotage basé sur les phases du projet et la réalisation itérative dans le cadre du sprint. 

Une autre solution consiste à choisir des méthodes et des pratiques agiles qui s’inscrivent dans une démarche traditionnelle. Les méthodes et les pratiques retenues pour la réalisation du projet sont sélectionnées lors de la phase d’initialisation, dans le cadre de la conception spécifique du projet.

Il est judicieux, en complément d’une démarche de projet hybride, de définir des mesures ciblées pour faire évoluer la culture de gestion et la culture d’entreprise en place vers une organisation de type agile. À cet effet, il conviendrait toutefois de mener un projet distinct dédié au changement.

Dörte Bräunche interviendra sur ce sujet à la Connecta à Berne.