Gestione dei progetti La metodologia agile all’interno di aziende a gestione tradizionale: come coniugare esigenze contrastanti
Il mutamento strutturale del commercio al dettaglio svizzero è spinto da anni fra le altre cose dalla digitalizzazione dei canali di vendita. In particolare le PMI con forte concorrenza estera investono in progetti di digitalizzazione per rafforzare la propria competitività.
I progetti che mirano a instaurare una relazione digitale con la clientela sono considerati complessi perché, anche se all’avvio del progetto il comportamento del cliente non è chiaro, si desidera comunque aumentare rapidamente la sua soddisfazione in merito all’esperienza di acquisto digitale. Per questi progetti è possibile ricorrere alla metodologia agile.
Quest’ultima si basa su un lavoro di squadra interdisciplinare e sulla responsabilità individuale, a cui si aggiungono la rapidità di apprendimento e il continuo miglioramento dei prodotti. Questo approccio è sostenuto, a livello di metodi, tramite modelli procedurali di comprovata efficacia pratica, come per es. Scrum o Kanban. L’efficacia del lavoro di squadra viene tuttavia influenzata in maniera decisiva dal comportamento sociale «agile» dei suoi membri.
La cultura di progetto agile rappresenta un cambio di paradigma rispetto alla cultura di lavoro consolidata nelle aziende gestite in modo tradizionale. Lo Scrum per esempio comporta nuovi ruoli e responsabilità, processi specifici e cambiamenti a livello di regole e principi di gestione. Se in tutto questo manca il collegamento all’organizzazione strutturale e procedurale precedente, così come un’idonea idea di gestione da parte del management, possono emergere irritazioni, mancanza di supporto e resistenze. Le imposizioni della linea all’interno del progetto possono dunque aggirare il principio agile della responsabilità individuale e della facoltà decisionale all’interno del team. Questi contrasti trovano riscontro nei risultati di diversi sondaggi condotti sull’applicazione della metodologia agile ai progetti.

Cosa si può fare? Una gestione ibrida dei progetti può essere utile in caso di resistenze a livello di management nei confronti della metodologia agile. La combinazione di approcci tradizionali e agili all’interno di una procedura ibrida deve tener conto delle esigenze in materia di trasparenza del livello direttivo superiore, e mantenere per esempio i rapporti sullo stato o gli organi già consolidati.
L’approccio ibrido «Water-Scrum-Fall» prevede una gestione del progetto sovraordinata tramite una sequenza di fasi e la pianificazione di tappe fondamentali, in combinazione con la realizzazione del progetto secondo i principi Scrum. Le tappe fondamentali (milestone) consentono di sincronizzare la gestione del progetto organizzata in fasi e la sua realizzazione effettuata in sprint.
In alternativa, è possibile ricorrere in maniera selettiva a metodi e pratiche agili all’interno di una gestione del progetto tradizionale. La scelta dei metodi e delle pratiche per la realizzazione del progetto viene definita nel quadro della progettazione specifica nella fase di inizializzazione.
A integrazione della procedura ibrida è utile sviluppare l’attuale cultura gestionale e aziendale verso un’organizzazione «agile» attraverso misure mirate. Ciò dovrebbe tuttavia essere oggetto di un progetto di cambiamento separato.
Dörte Bräunche interverrà su questo tema in occasione di Connecta Bern.
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