Dirigere con Objectives e Key Results

Team più motivati, meno attività di management, più orientamento ai risultati e più efficacia: sembra uno scenario da gallina dalle uova d’oro. Ma lavorando sistematicamente sulla cultura aziendale e sul management è fattibile. Essenziale è il confronto sugli obiettivi sulla base di «Objectives and Key Results» (OKR).

Un accordo sugli obiettivi moderno e alla pari

Gli OKR rappresentano un quadro strutturale che relaziona singole mansioni di team e collaboratori/trici con obiettivi e indirizzi strategici. L’importante è sviluppare obiettivi oggettivamente misurabili e comprensibili a tutto il team. Questi vengono descritti sotto forma di Objectives («Cosa desidero raggiungere?») e Key Results («Cosa devo fare per raggiungerlo?»).

I risultati chiave rendono quindi operativi gli impegni. Ogni tre mesi il grado di raggiungimento degli OKR viene valutato insieme. Alla fine personale e superiori stabiliscono gli OKR per il trimestre successivo. Tutti i membri del team definiscono i propri Objectives e li coordinano fra loro, ispirandosi agli obiettivi strategici e alla situazione finale che si intende raggiungere.

Gli OKR concretizzano gli obiettivi strategici

Ogni membro del team riflette almeno una volta l’anno sull’impatto del proprio operato per raggiungere gli obiettivi. Le attività necessarie vengono definite proprio da chi detiene le conoscenze specialistiche, cioè il personale. Il ruolo dei superiori si trasforma da ripartitori di compiti a dirigenti ispiratori. Spetta a loro assicurare che ciascuno capisca e assimili gli indirizzi strategici. Se tutti apportano le conoscenze in modo trasparente e discutono in gruppo sugli OKR, qualità ed efficacia delle misure concordate aumentano. L’autodeterminazione apporta maggiore motivazione. Un team che sa dove vuole andare è più efficace e ottiene risultati migliori.

Più il contesto è dinamico, meglio funzionano gli OKR

Gli OKR non si rivelano proficui in ogni contesto lavorativo. Si addicono a organizzazioni specialistiche in cui le discipline necessarie si sviluppano in modo rapido e dinamico. Un buon esempio è una sezione di marketing. In una comunicazione marketing crossmediale sempre più dominata dalla tecnologia digitale la velocità con cui si creano nuove possibilità è impressionante. Alcuni anni fa andavano di moda gli Adwords, oggi il trend si è spostato su programmatic advertising e marketing automation. Con molta probabilità lo specialista in comunicazione digitale è in grado di definire misure e coordinarle all’interno del team meglio del superiore. Gli OKR sono indicati per aziende i cui settori sono soggetti a rapida digitalizzazione.

Un’introduzione condivisa e trasparente

L’introduzione degli OKR e la maggiore delega di mansioni al personale vanno pianificate in modo consapevole e realizzate gradualmente. La dirigenza deve comunicare i motivi per evitare che gli OKR siano visti come strumento di controllo e rifiutati.

Se invece introduzione e strutturazione vengono realizzate insieme, la condivisione aumenta. Come si dice in francese «C’est le ton qui fait la musique»: nella gestione non è importante in primo luogo ciò che si fa, ma come lo si fa.

Nelle organizzazioni moderne il personale cerca fonti d’ispirazione e vuole partecipare al successo aziendale. Più ampio è il suo margine di manovra, più l’azienda è in salute. Se il personale è il capitale più importante, deve potersi realizzare.

Osare il salto nel buio

Se in quanto dirigenti introducete gli OKR, non dovrete temere di diventare obsoleti: c’è ancora bisogno di personalità che guidano e ispirano gli altri. Forse ora più che mai.