Mit Objectives und Key Results führen

Motiviertere Teams, weniger Management, höhere Zielorientierung und grössere Wirkung: Das hört sich nach einer unrealistischen eierlegenden Wollmilchsau an. Doch durch konsequentes Arbeiten an Unternehmenskultur und Management lässt sich das erreichen. Zentrales Element sind Zieldialoge auf Basis von «Objectives and Key Results».

Moderne Zielvereinbarung auf Augenhöhe

«Objectives and Key Results» (OKR) ist ein Framework, das die einzelnen Aufgaben von Teams und Mitarbeitenden mit den herrschenden strategischen Absichten und Stossrichtungen verknüpft. Bei OKR ist es wichtig, objektiv messbare und vom gesamten Team nachvollziehbare Ziele zu entwickeln. Diese werden in Objectives («Was möchte ich erreichen?») und Key Results («Was muss ich tun, um dies zu erreichen?») beschrieben.

Die Schlüsselresultate operationalisieren also die Verpflichtungen. Alle drei Monate wird der Erreichungsgrad der OKR gemeinsam bewertet. Anschliessend legen Mitarbeitende und Vorgesetzte die OKR für das kommende Quartal gemeinsam fest. Alle Teammitglieder setzen sich die Objectives selbst und stimmen diese gemeinsam untereinander ab. Bei der Definition sind die strategischen Absichten und damit verbundener, erwünschter Zielzustand leitend.

OKR lassen strategische Ziele wahr werden

Somit macht sich jedes Teammitglied mindestens einmal pro Quartal darüber Gedanken, wie stark sein Handeln dabei hilft, gesteckte Ziele zu erreichen. Die Definition dazu notwendiger Arbeiten findet genau dort statt, wo das Expertenwissen ist, direkt beim Mitarbeitenden. Die Rolle der Vorgesetzten verschiebt sich weg vom Aufgabenverteiler hin zur inspirierenden Führungspersönlichkeit. Es obliegt ihr sicherzustellen, dass jeder die strategischen Stossrichtungen versteht und verinnerlicht. Bringen nun alle ihr Expertenwissen transparent ein und stellen die OKR in der Gruppe zur Diskussion, steigt die Qualität und Wirkung der abgestimmten Massnahmen. Die Selbstbestimmung bringt grössere Motivation. Ein ausgerichtetes Team erzielt mehr Wirkung und Erfolg.

Je dynamischer, desto sinnvoller

Natürlich sind OKR nicht in jedem Arbeitskontext nutzenstiftend. Sie eignen sich insbesondere für Expertenorganisationen, in denen sich die benötigten Disziplinen rasch und dynamisch weiterentwickeln. Ein gutes Beispiel ist eine Marketingabteilung. Die Möglichkeiten in crossmedialer, zunehmend digital dominierter, Marketingkommunikation entwickeln sich rasant. Vor wenigen Jahren waren Adwords der letzte Schrei, heute reden wir von Programmatic Advertising und Marketingautomation. Mit hoher Wahrscheinlichkeit definiert der Experte für digitale Kommunikation bessere Massnahmen und stimmt diese im Team ab, als es der Vorgesetzte selbst könnte. OKR eignen sich grundsätzlich für Unternehmen, deren Branchen sich rasch digitalisieren.

Transparente, gemeinsame Einführung ist zentral

Die Einführung von OKR und damit verbunden die grössere Delegation zu den Mitarbeitenden muss bewusst geplant und stufenweise umgesetzt werden. Das Management muss den Mitarbeitenden beispielsweise die Motive der Einführung kommunizieren, damit OKR nicht als Kontrollinstrument verstanden und abgelehnt werden.

Werden Einführung und Ausgestaltung hingegen gemeinsam vollzogen, steigt die Identifikation mit den OKR. «C’est le ton qui fait la musique»: Wichtig in der Führung ist in erster Linie nicht, was man tut, sondern wie man es tut.

Mitarbeitende in modernen Organisationen wollen inspiriert werden und aktiv den Unternehmenserfolg mitgestalten. Je mehr Freiraum sie geniessen, umso erfolgreicher ist das Unternehmen. Wenn Menschen das wichtigstes Kapital sind, dann müssen sie sich auch entfalten können.

Wagen sie den Sprung ins kalte Wasser

Sollten Sie Manager sein, müssen Sie aufgrund der OKR-Einführung keine Angst vor Obsoleszenz haben. Es braucht weiterhin Persönlichkeiten, die anführen und inspirieren. Vielleicht sogar mehr denn je.