Diversificare il business - resistere ai monopoli digitali

Diversificazione Diversificare il business - resistere ai monopoli digitali

Pubblicato il 07.12.021 da Rupert Bodmeier, Disrooptive.com

Amazon è ormai diventata un’azienda e-commerce gigantesca che domina in tutti i settori e detta le regole del funzionamento del commercio online, che vengono poi seguite da tutti gli attori. È l’«Everything Store» che sembra vendere davvero di tutto.

Questo posizionamento globale di Amazon offre nel contempo agli altri commercianti online un enorme margine di manovra per differenziarsi. Infatti, Amazon deve concentrarsi al 100% sull’eccellenza operativa per gestire il suo incredibile assortimento e le aziende e-commerce ingegnose possono sfruttare questo aspetto per affrontare temi in modo davvero approfondito e quindi far sembrare l’«Everything Store» un negozio antiquato del secolo scorso. La domanda da porsi quindi è: quali saranno le caratteristiche dei concetti di vendita del futuro che permetteranno di differenziarsi davvero da Amazon? Vorrei soffermarmi ora sui due aspetti che secondo me saranno fondamentali:

01. I concetti di vendita del futuro gireranno attorno al DNA di un settore

Mi piace spiegare questo aspetto prendendo come esempio l’industria musicale, con Spotify che domina ampiamente sui suoi concorrenti principali, Apple Music e Amazon Music. Infatti, mentre Apple e Amazon si limitano a monitorare il vostro ascolto per sapere quali sono le vostre canzoni e band preferite o i vostri gusti musicali, Spotify va oltre e analizza ogni singola canzone che ascoltate per capire:

  • qual è il beat della canzone?
  • qual è il ritmo della canzone?
  • quali sono il timbro di voce e la tonalità della canzone?
Fonte: disrooptive

Ciò significa che la canzone viene scomposta in tutte le sue componenti essenziali e, sulla base di questa analisi, Spotify esplora il suo intero catalogo musicale per trovare canzoni con un ritmo o un beat simili. In questo modo riesce a garantire una qualità dei suggerimenti incredibilmente elevata e perfettamente in linea con i vostri gusti musicali. Così facendo è in grado di creare playlist eccezionali perfette per lo stato d’animo del momento, il tempo meteorologico (pioggia o sole) o il momento della giornata (mattina a colazione). Le aziende che vogliono competere con Amazon in una determinata categoria devono quindi porsi le stesse domande:

  • qual è il beat del mio settore?
  • qual è il ritmo del mio settore?
  • quali sarebbero il timbro di voce e le tonalità del mio settore?

Nel settore dei mobili queste domande corrisponderebbero a: quanto è grande l’abitazione dei miei clienti? Come sono suddivise le singole stanze? Quanto è luminosa l’abitazione? Com’è l’arredamento attuale? Si tratta di un edificio d’epoca o moderno? Perché in fin dei conti sono queste le condizioni che determinano se acquisterò o meno un determinato tavolo da pranzo.

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Ciò significa che un commerciante online come XXXLutz, che vuole competere con aziende come Wayfair o Amazon, non potrà limitarsi a proporre il più vasto assortimento di tavoli da pranzo, ma dovrà offrire uno strumento digitale che permetta ai clienti di misurare e registrare le dimensioni dell’abitazione in tutta semplicità, sulla base della quale il sito consiglierà il tavolo da pranzo perfetto. Si tratta di una sorta di centro di controllo come quello presente in iOS che permette di regolare la luminosità e il volume dello smartphone. La sfida non consisterà nell’offrire semplicemente 1000 tavoli da pranzo e lasciare al cliente il tedioso compito di capire qual è il più adatto per la sua sala da pranzo, bensì nell’essere in grado di scegliere con precisione quattro di questi 1000 tavoli e di proporli al cliente sulla base delle dimensioni della sua sala da pranzo e dell’arredamento. In altre parole, i consigli prevarranno sull’offerta e l’assortimento più rilevante prevarrà su quello più vasto. Questo ci porta dritti al secondo elemento fondamentale per il futuro:

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02. I concetti di vendita del futuro si baseranno sugli acquisti quotidiani e non sulla vastità dell’assortimento

Osservando i cento servizi digitali più amati nel mercato occidentale si nota velocemente che tra questi è presente solamente una (!!) azienda di e-commerce, ovvero l’«Everything Store» Amazon. Il motivo è semplice: i servizi digitali più utilizzati come Google Maps puntano unicamente a soddisfare le esigenze quotidiane. Google Maps viene utilizzato fino a sei volte al giorno perché risponde immediatamente a domande frequenti come: com’è il traffico? Come posso andare da A a B? Dove si trova B? È anche il motivo per cui un servizio come Google Maps è installato su praticamente tutti gli smartphone ed è presente su tutte le schermate iniziali. Al contrario, un commerciante online come Zalando viene utilizzato solamente quattro volte all’anno secondo gli ultimi rapporti di gestione, perché può rispondere «solamente» a esigenze saltuarie come: «mi serve una nuova giacca invernale» o «il mio vecchio pullover è noioso».

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Il settore del commercio online sembra credere che la soluzione a questo problema risieda nell’ampliare ulteriormente gli assortimenti. Invece di rispondere a una sola domanda («mi serve una nuova giacca invernale»), le aziende puntano a rispondere anche a domande simili e più frequenti («mi servono nuove calze o boxer» o «a mio figlio servono nuove calze»). È il motivo per cui quasi tutti i commercianti online puntano a un modello marketplace e cercano di ampliare sempre di più il proprio assortimento per rispondere a un numero sempre maggiore di esigenze. Amazon ha implementato perfettamente questo modello. Solamente in Germania offre fino a 250 mln (!!) di prodotti diversi per riuscire a soddisfare anche le esigenze più di nicchia.

Si tratta però di un modello molto oneroso. Non solo richiede un’incredibile eccellenza operativa per gestire un assortimento di questo genere, ma nel contempo non si riesce a rispettare la promessa di qualità perché:

  • nell’elenco dei risultati il prodotto appare più volte.
  • si acquistano tre prodotti e si ricevono cinque pacchi diversi da sette fornitori che occorre andare a recuperare chissà dove nonostante ci si trovi a casa.
  • la catena di creazione di valore dipende dalla qualità dei processi dei partecipanti al marketplace, che Amazon non può controllare al 100% e che non possono raggiungere la sua nota affidabilità.

Nel contempo tutte le categorie devono essere definite secondo un insieme di dati per riuscire a mostrare l’incredibile quantità di prodotti. Non è più possibile presentare una categoria in un modo che sia davvero adatto al gruppo target e all'argomento. Di conseguenza il modo in cui si vende un televisore è identico a al modo in cui si promuove un profumo o un vestito.

Secondo me questo modello non ha futuro. Genera arbitrarietà assoluta in quanto non c’è nessuna differenza tra i commercianti online. Si traduce anche in un’economia sempre più fragile nella quale talvolta i processi crollano e non è più possibile mantenere la promessa di qualità (riuscire a consegnare tutto in qualunque momento). In una società opulenta, si tratta anche di un modello che non è più al passo con i tempi e che, in prospettiva, andrà sempre più in crisi a causa dei megatrend della sostenibilità e del comportamento di vendita sempre più mutevole delle persone dovuto del cambiamento climatico.

Inoltre, credo che la vera soluzione sia decisamente più interessante e redditizia. Infatti, grazie a progetti d’innovazione in corso abbiamo fatto una scoperta fondamentale: se le aziende di e-commerce riescono a sostituire le esigenze frequenti (ad es. l’acquisto di viti o terriccio per fiori da un’azienda come OBI) con servizi digitali per la quotidianità che permettono di restare in contatto con i propri clienti anche se non vogliono acquistare nulla, riescono ad attirare con più facilità i clienti anche quando devono prendere importanti decisioni di acquisto (ad es. l’acquisto di un tosaerba o di una motosega). Allo stesso tempo sviluppano una nuova serie di modelli di business dell’economia dei servizi che sono decisamente più interessanti della vendita quotidiana di prodotti su piccola scala e a margine ridotto. È anche il motivo per cui OBI, con la sua app HEY OBI, ampia costantemente i suoi servizi digitali con, ad es., un giardiniere digitale per la progettazione del giardino che è in contatto con i clienti ogni settimana per un periodo da uno a tre mesi. Inoltre riesce a differenziarsi davvero dalla concorrenza perché risponde alle motivazioni e agli obiettivi che determinano un acquisto, ovvero avere un giardino con l’erba perfetta. OBI è partita dal suo DNA, la rubrica «Giardino», dove sono visti come particolarmente affidabili dal loro gruppo target, e ha creato un servizio digitale dopo l'altro.

Fonte: disrooptive

Questo è anche il motivo per cui Keller Sports, con il suo programma fedeltà Keller Smiles, non premia più gli acquisti ma il motivo che spinge i clienti a fare acquisti presso Keller Sport, ovvero fare sport. Con Keller Smiles si guadagnano punti raggiungendo regolarmente obiettivi settimanali, ad es. correre per cinque chilometri facendo registrare il proprio tempo migliore, e questi punti possono essere usati nello shop per ottenere degli sconti. Così facendo l’azienda prende due piccioni con una fava. Il marchio entra a far parte della quotidianità delle persone ogni volta che fanno sport e le accompagna costantemente. Allo stesso tempo l’azienda ottiene moltissime informazioni sui suoi clienti perché non solo scopre con quale frequenza fanno sport, ma anche dove, per quanto tempo e con quale intensità. In questo modo è in grado di consigliare loro le scarpe da corsa perfette. Allo stesso tempo si può concentrare su meno prodotti ma su quelli più rilevanti da proporre in ogni momento ai clienti spiegando il perché una determinata scarpa è perfetta per un determinato tipo di attività. Inoltre, riduce il suo rischio di acquisto come azienda perché può concentrarsi su meno prodotti per i quali può negoziare migliori condizioni grazie alla grande quantità.

Sintesi

Questi principi rivoluzioneranno il mercato della vendita online. I suggerimenti saranno più importanti dell’offerta e la frequenza di acquisto quotidiana sarà più importante della vastità dell’assortimento. L’assortimento più rilevante prevarrà si quello più ampio e il negozio non sarà il primo punto di contatto con il cliente, bensì l’ultimo.

In futuro gli attori si concentreranno sulla soddisfazione delle esigenze quotidiane dei clienti, come Freeletics e il suo piano per raggiungere determinati obiettivi come dimagrire o aumentare la massa muscolare. O come Pinterest, che risponde a esigenze creative che Amazon non può soddisfare come la ricerca del regalo per la festa della mamma.

Fonte: disrooptive

È facile per un’azienda come Freeletics adottare un modello e-commerce. Allo stesso tempo è sufficiente offrire tre materassini da allenamento diversi invece di 1000 come Amazon. Inoltre non deve temere che Amazon le porti via il contatto con i clienti perché li accompagna nella vita di tutti i giorni e può proporre un’offerta che un «Everything Store» non potrà mai creare. Il futuro appartiene agli specialisti che possono occuparsi davvero di una categoria di prodotti che fa parte del loro DNA e creare un’offerta che soddisfi le esigenze quotidiane. Un futuro in cui Amazon non rappresenta una minaccia e che è decisamente più redditizio perché non si è più costretti a sopravvivere con margini ridotti. È un futuro alla portata di tutte le aziende di e-commerce, a patto che identifichino la ragione e la motivazione dell’acquisto e comincino a creare la loro offerta digitale su misura per il proprio gruppo target invece di limitarsi a definire l’assortimento. Insomma, andiamo alla scoperta dei nuovi orizzonti dell’e-commerce.

 

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