«Unbossing the Organization»

«Unbossing»: funziona veramente o è solo una nuova moda dei piani alti? Nei vari blog e articoli, al termine «unbossing» si associano spesso concetti quali «VUCA», «una cultura agile ha bisogno di un nuovo stile gestionale» o nuovi trend come «the servant leader». «Unboss» è l’antitesi del termine convenzionale «boss», un concetto difficile da accettare per i manager abituati al tradizionale stile gerarchico di direzione. I dirigenti con un’impronta direttiva partecipativa lo considerano invece una delle più probabili future opzioni di sviluppo.

Ma cosa pensano i collaboratori dell’«unbossing»? Già oggi abbiamo collaboratori che mostrano doti di leadership e dirigono dal basso. Ci sono poi i collaboratori con un approccio più reattivo, che attendono cioè che vengano loro assegnati dei compiti. Sono riconoscibili dal motto «sei tu capo che mi devi dire cosa fare». Il potenziale disponibile è quindi conflittuale, perché una parte dei collaboratori prospera in una gerarchia flessibile e in un sistema di auto-organizzazione, mentre altri necessitano di un’assegnazione chiara dei ruoli e delle responsabilità. L’abilità sta nel combinare le due cose, consentendo stili di gestione diversi oppure permettendo che i cambiamenti avvengano secondo le dinamiche proprie del team.

Ai quadri sono richiesti nuovi schemi mentali, affinché possano fungere da motivatori, promotori dell’auto-organizzazione e sostenitori dei processi di cambiamento. In teoria sembra un processo interessante e per molti degno di essere perseguito. In pratica non è affatto facile: lascio decidere ai singoli quadri il grado di «unbossing» da attuare in azienda? In questo modo si vengono a creare disparità tra i team. Allora decido tutto io? In questo caso si può ancora parlare di «unbossing the organization»? Nella maggior parte delle imprese si parte da una cultura aziendale e gestionale sviluppata nel corso di molti anni, cambiamenti radicali non sono quindi attuabili. Credo invece sia opportuno stabilire il senso generale di marcia, fissare le linee guida e avviare attivamente il processo di cambiamento. Per poter sviluppare una nuova cultura di gestione, è necessario promuovere la preparazione individuale e, soprattutto, concedere tempo sufficiente al cambiamento. L’effettivo cambiamento avrà quindi caratteristiche e tempistiche diverse nelle varie organizzazioni.

I processi di trasformazione necessitano di «fari» o «best practice» che siano fonte di insegnamento in azienda. Si adattano a tale ruolo iniziative o progetti avviati dai collaboratori. Il «faro» della nostra azienda è il progetto «Be the director of your life», il cui obiettivo è acquisire neodiplomati da inserire come nuovi talenti in azienda. Per rendere Canon il più accattivante possibile, i collaboratori interessati di varie unità si sono riuniti per contribuire alla pianificazione, attuazione e realizzazione del progetto: Canon Graduate Program (in tedesco).

Ricordo bene che un giorno i collaboratori hanno chiesto improvvisamente e di loro iniziativa un mio parere sul loro progetto. L’intero team ha contribuito al lavoro, ne sono proprio fiero. Ed è stato anche divertente.

Per svolgere i compiti legati al cambiamento, il canale video è estremamente utile. Con una comunicazione autentica ed esemplare tramite video, i collaboratori o i manager possono rivoluzionare la comunicazione alla pari. Con una «strategia video di unbossing» attuata in modo coerente, si agevola un’organizzazione rapida e piatta capace di rispondere in modo chiaro alle sfide della digitalizzazione. Un’ottima guida è il libro «Video-Storytelling – eine praxisorientierte Anleitung für innovative Unternehmen» (video-storytelling – guida pratica per aziende innovative) di Christian Mossner et al.: https://www.christianmossner.ch/.

In Canon promuoviamo questa forma immediata di comunicazione in diversi modi. I collaboratori di tutte le unità possono frequentare ad esempio una formazione come videogiornalisti, imparando a gestire le videocamere e la tecnologia. Anche il relativo storytelling, un elemento di grande importanza, avviene molto spesso «bottom-up». Persino nell’approccio con i clienti e nella generale acquisizione del personale desideriamo presentare i nostri collaboratori e/o team leader come rappresentanti della nostra azienda, invece di anteporre sempre i «capi».

In un processo di cambiamento verso l’«unbossing» il canale video può creare ponti tra generazioni e tra soggetti coinvolti, interni ed esterni. Il video stimola infatti il processo di cambiamento e dà all’azienda la possibilità di guidare la cultura aziendale nella direzione desiderata. Sono curioso di conoscere le vostre esperienze.

Purtroppo l’evento Connecta non potrà svolgersi come pianificato. Markus Naegeli sarebbe stato uno degli 80 relatori. Vi aspetta però un programma alternativo con Connecta TV, Dok e Talk. Per saperne di più: www.post.ch/connecta.