Prima i risultati, poi le soluzioni

La decisione relativa al prossimo passo che la vostra azienda deve compiere può essere paragonata alla salita su una scala a pioli: il piolo più in basso rappresenta un problema da risolvere, quello più in alto il cambiamento avvenuto a livello di risultato di gestione.

Perché le abitudini dei clienti sono il parametro più importante per avere successo negli affari

Nel suo libro intitolato «Outcomes over Output», Joshua Seiden spiega che spesso le aziende si focalizzano su ciò che producono (output) invece di occuparsi delle ricadute sul comportamento umano (outcomes). Egli sottolinea che non è importante cosa produciamo (funzioni, app, sito web, prodotto, soluzione ecc.) bensì il valore che creiamo. D’altra parte, questo è anche il motivo per cui una soluzione apparentemente perfetta per risolvere il problema di un cliente non sempre funziona.

Se l’azienda non crea alcun valore, non raggiunge neppure il risultato di gestione auspicato (impact). Molte aziende sono perfettamente in grado di definire risultati di gestione (ad es. aumento del fatturato) e sviluppare soluzioni (ad es. sito web, app). Ma prima di modificare il nostro sito web o l’app, dovremmo cercare di comprendere quale sia il comportamento misurabile (outcomes) da modificare per ottenere quel risultato di gestione. Un cambiamento comportamentale di questo tipo potrebbe essere, ad esempio, un minor numero di cancellazioni di ordini sul sito web.

Gli outcomes rappresentano il cambiamento comportamentale misurabile che influenza il risultato di gestione

Per comprendere tale principio, è utile fare riferimento al Logic Model Framework, che illustra l’interazione tra il lavoro pianificato e i risultati auspicati:

Tutte le aziende vogliono raggiungere i migliori risultati di gestione possibili, ad esempio conseguire maggiore fatturato e utile o ridurre i costi. Ma per farlo sono necessari cambiamenti comportamentali misurabili presso i clienti o gli utilizzatori (obiettivi dell’utente). Di conseguenza, gli obiettivi aziendali devono essere declinati in cambiamenti comportamentali misurabili. Per un team un obiettivo aziendale come «Vogliamo aumentare il fatturato» è poco concreto. Ma se il team riceve un obiettivo come «Vogliamo meno interruzioni nel processo di ordinazione», allora può lavorare su un problema concreto, influenzando direttamente l’obiettivo aziendale.

Il management deve poter cedere il controllo

Spesso si assegna a un team il compito di realizzare un obiettivo aziendale sotto forma di soluzione, ad esempio «Costruite la funzione X». In questo modo si dice al team COSA deve fare, il che delimita la creatività dei collaboratori. Sarebbe più opportuno assegnare al team un compito come «Risolvete il problema Y». Ciò garantisce al gruppo una maggiore autonomia e aumenta così drasticamente la sua motivazione. Il team diventa infatti «titolare del problema da risolvere». Dal punto di vista del management non è un passo da sottovalutare, poiché in questo modo si cede controllo. Fino a quel momento, infatti, il management ha risolto problemi, mentre con l’approccio basato sugli outcomes delega i problemi ai team.

Conclusione

• Dobbiamo comprendere quali comportamenti influenzano i risultati di gestione.
• Per farlo, dobbiamo definire quale comportamento misurabile vogliamo cambiare per poter conseguire migliori risultati.
• Solo in un secondo momento possiamo confrontarci con le soluzioni destinate ad aiutare le persone a modificare i propri comportamenti.