Metodi agili nelle grandi aziende

«Una maggiore agilità ci renderebbe molto più efficienti». Attualmente i vertici direttivi devono spesso confrontarsi con questa e altre frasi simili. Ma cosa c’è di vero? Quali sono realmente i vantaggi dell’agilità per le aziende?

Tutto è iniziato negli anni ’90 con lo sviluppo dei software e a lungo è rimasto un tema prettamente informatico. Ma da alcuni anni i framework agili come Scrum, Kanban e SAFe hanno preso piede anche nel mondo aziendale.

La startup Spotify è nata nel 2006 come alternativa legale alla pirateria musicale. Oggi l’azienda offre uno dei maggiori servizi musicali al mondo (271 milioni di utenti nel T4/19). Un successo impensabile senza il modello agile adottato dall’azienda.

Ancora adesso le grandi aziende guardano con sospetto e diffidenza questo tipo di approcci. In genere sono le startup e le piccole aziende a utilizzarli.

Ma l’agilità funziona, come dimostra chiaramente l’esempio di Spotify. L’azienda impiega attualmente oltre 4000 collaboratori in tutto il mondo e con i sui 14 anni di attività non si può certo più considerare una società giovanissima. Ha comunque costantemente sviluppato e adattato il modello agile.

Il successo dei metodi agili non si limita però al settore dei software o all’economia di internet.

Esistono anche aziende tradizionali che dimostrano come sia possibile trasformare una grande azienda adottando nuovi approcci.

Lego, fondata nel lontano 1932 e con oltre 13’000 collaboratori, è un esempio di grande azienda non legata al settore informatico dove l’agilità ha funzionato.

Lego segue il framework SAFe. Il cambiamento è iniziato in piccoli team, ma ben presto si è esteso all’intera azienda, raggiungendo anche il top management. A riprova del fatto che anche per le grandi aziende non ci dovrebbero essere scuse per rinunciare a una maggiore agilità.

Va però ammesso che questo passo è il risultato di un processo e non avviene dall’oggi al domani. Ed è nella natura di un simile cambiamento (culturale) che non tutto funzioni alla perfezione sin dall’inizio. Ma Lego dimostra che anche le grandi aziende tradizionali sono in grado di lavorare secondo approcci agili.

Tutto migliora automaticamente se i collaboratori possiedono un certificato Scrum e si definiscono «Product Owner», «Devs» e «Stakeholder»? Certo che no.

I metodi agili non diventano efficaci modificando le denominazioni delle professioni o distribuendo certificati. Il successo di tali metodi dipende in gran parte dal cambiamento culturale all’interno dell’azienda. Non basta comprendere l’agilità, si deve anche metterla in pratica.

Ogni singolo collaboratore, dal manager prodotti al CEO, deve sentirsi obbligato a cercare di comprendere il significato di agilità e come funziona al meglio nella propria azienda. Solo in questo modo i principi agili possono essere messi in pratica. Senza tale impegno l’agilità non potrà mai avere successo in un’azienda.