Vaincre les monopoles du numérique

Modèles commerciaux Vaincre les monopoles du numérique

Publié le 02.11.2021 par Rupert Bodmeier, Disrooptive.com

Jamais la concurrence n’a été aussi féroce dans l’e-commerce, jamais la suprématie d’Amazon n’a été aussi écrasante. Il est donc grand temps d’élaborer une stratégie sur la manière dont une entreprise d’e-commerce peut s’imposer et sur ce qui peut contrecarrer l’influence des grandes plateformes.

C’est sans doute la plus cruciale des questions stratégiques, à laquelle l’e-commerce devra trouver une réponse avant la fin de la décennie: comment se positionner par rapport à Amazon? Ce colosse pesant plusieurs milliards

  • réalise, rien qu’en Allemagne, un chiffre d’affaires deux fois plus important que le n°2 de la branche,
  • génère à lui seul 50% de la croissance de l’e-commerce dans l’espace germanophone
  • et engrange, pour l’ensemble de l’entreprise, plus de recettes en un trimestre que le site otto.de en une année.

Alors, la question se pose: comment une entreprise peut-elle s’affirmer face à un tel géant? Quels leviers peut-elle actionner afin de garder le meilleur contact client d’ici deux à trois ans?

Source: https://disrooptive.com/

L’histoire de l’économie recèle divers exemples de ce paradigme où des entreprises se trouvent à la merci d’un concurrent surpuissant. L’e-commerce n’est pas le premier secteur qui doit faire face à ce phénomène.

Mais ces marchés et ces secteurs ont toujours pu se libérer de ces monopoles. Ainsi, il est arrivé à maintes reprises de voir un géant apparemment imbattable disparaître dans l’oubli. À la faveur de quelle évolution?

Pas besoin de chercher bien loin pour trouver un exemple parlant. Il suffit de se pencher sur le marché de la livraison, pas très éloigné de l’e-commerce.
Il y a encore 15 ans, en Allemagne, seuls quelques grands acteurs, tels que Deutsche Post, Hermes ou UPS, se partageaient plus ou moins entièrement ce marché. Deutsche Post y occupait déjà une position de quasi monopole. Et aujourd’hui?

Jamais le marché n’a été aussi pluriel. Quasiment plus aucune niche ne subsiste dans ce secteur, et les approches sont on ne peut plus diverses: Picnic livre ainsi de la nourriture sur des itinéraires prédéfinis, à horaires fixes, tandis que Gorillas livre tout à vélo en l’espace de 10 minutes.

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En sciences économiques, on parle de segmentation dynamique: des concepts novateurs et diversifiés permettent d’exploiter de nouveaux segments de marché au sein d’un marché de type monopolistique, contribuant ainsi à le chambouler. Le monopole est mis à mal, car le marché global croît considérablement à mesure que de nouveaux segments sont exploités, souvent par le biais de concepts très pointus, dont l’orientation n’a plus grand chose en commun avec le monopole. Au bout du compte, la part de marché de l’acteur alors dominant se réduit comme peau de chagrin.

Or, une part de marché réduite équivaut forcément à une perte de marché, et l’entreprise ne peut plus forcer le marché à jouer selon ses règles. L’on a pu observer ce phénomène sur de nombreux marchés. Si la part de marché de Microsoft pour les systèmes d’exploitation dépassait nettement les 90% au début des années 90, elle n’est aujourd’hui que de 23%. Cela s’explique notamment parce que de tout nouveaux segments ont été créés et exploités par les mobiles, les tablettes et autres smart-speakers. Aujourd’hui, Android est de loin le plus gros acteur sur le marché des systèmes d’exploitation, et Microsoft joue un rôle dérisoire dans le secteur mobile.

Le marché automobile connaît les mêmes bouleversements. Pendant 80 ans, pratiquement aucun nouveau constructeur automobile d’envergure mondiale n’est apparu. Mais, rien qu’au cours des 14 dernières années, ce sont plus de 40 nouveaux constructeurs qui ont émergé, dont Tesla, l’un des plus cotés au monde. Tout cela grâce à la mobilité électrique et au passage à de nouveaux modèles commerciaux numériques. Quand de nouveaux concepts prennent de l’importance, les anciens acteurs peinent à suivre le rythme, et le marché se réorganise.

C’est pourquoi les concepts novateurs et les segmentations dynamiques d’un marché sont la condition sine qua non du dépassement des structures monopolistiques. Ce qui soulève la question de la diversité du marché de l’e-commerce. À quel point les approches de vente se différencient-elles? À quoi ressemblent les différentes méthodes pour exploiter certains segments?

L’on dira, en forçant le trait, que tous les prestataires tentent de faire la même chose, chacun essayant de proposer le plus vaste assortiment possible à l’intérieur de son segment. Telle semble être leur vision: permettre à la clientèle de trouver tous les produits imaginables dans les diverses catégories du segment grâce à la fonction de recherche. Zalando veut tout offrir en matière de mode, Thomann vise un assortiment exhaustif autour de la musique, Douglas fait de même avec la beauté, et Otto brasse tous les segments et toutes les catégories.

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Dans un marché où tout le monde fait la même chose, la clientèle se tourne toujours vers le meilleur fournisseur. Et aujourd’hui, personne n’est plus représentatif de l’e-commerce qu’Amazon. Personne ne dispose d’un tel assortiment, ne fait preuve d’une telle tolérance, ni ne traite une demande en deux jours. Tant que les entreprises se persuaderont qu’elles peuvent faire la différence en offrant une prestation comparable au sein du même segment, Amazon continuera de s’arroger la plus grosse part du gâteau. Ce colosse consolidera alors son pouvoir sur le marché, et les concurrents n’auront plus pour seul espoir que de voir l’État intervenir et réguler ce marché.

La branche pourrait aussi choisir de se poser la question décisive, selon le modèle de la segmentation dynamique, soit qu’est-ce qui distinguera les concepts de vente à venir, de sorte à reléguer le «Everything Store Amazon» au rang de relique? C’est ce que nous verrons dans un prochain article de blog.

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