Une étoile polaire pour guider le développement de produits

L’augmentation de la taille des entreprises et l’élargissement de la gamme de produits peuvent faire passer le développement des produits au second plan. La métrique «North Star» est un outil permettant aux équipes concernées de se recentrer sur des objectifs communs.

«The North Star Metric is the aggregate value that people get from your product and services», affirme Sean Ellis. Cette métrique relie le problème à résoudre pour le client et les avantages qu’il en retient avec les bénéfices pour l’entreprise. Les paramètres habituels, tels que le nombre de clients ou le bénéfice réalisé, ne permettent pas du tout d’appréhender ces indicateurs. C’est pourquoi certaines entreprises ont recours à une telle métrique globale, plus étroitement liée à la vision du produit, comme le «Time spent Listening to Music » (Spotify) ou le «Number of Nights booked » (Airbnb).

Une North Star Metric (NSM) prend en compte plusieurs dimensions:

• Elle relève l’instant où une valeur est générée pour le client.
• Elle représente le cœur de la stratégie produit.
• Elle sert d’indicateur au résultat auquel l’entreprise aspire

Il est tout à fait possible de penser qu’il existe une NSM d’utilité générale pour l’entreprise ou qu’il y ait différentes NSM dans des environnements produits hétérogènes.

Raison pour laquelle chaque organisation a besoin d’une North Star Metric

Une fois définie, une NSM appropriée clarifie la situation et indique la direction à prendre au développement de produits. Elle permet également de mesurer les progrès et, finalement, d’établir les responsabilités en matière de résultat. Les deux points impactent, de manière positive, la compréhension et l’engagement au sein de l’organisation dans son ensemble.

Comment concrétiser l’objectif général

Pour rendre un tel indicateur plus tangible pour la réalisation des objectifs des différentes équipes, il est souvent décomposé en sous KPI (Key Performance Indicators) faciles à comprendre. Ces sous-KPI peuvent être classés en différentes catégories qui se situent souvent dans le triangle constitué de la base d’utilisateurs, de l’intensité d’utilisation et de l’expérience utilisateur.

Dans ce cadre, il convient de veiller à ce que les KPI définis illustrent effectivement des résultats et non des activités. Une fois que les sous-KPI rattachés à la NSM sont déterminés, des mesures peuvent y être associées au niveau des produits.

Chaque équipe sait ainsi immédiatement quels KPI elle actionne avec quelles mesures et comment ils influencent la NSM.

Cette structure définit également les fondations efficaces d’une hiérarchisation des mesures en fonction des ressources à disposition. Au niveau individuel, cette approche peut également se combiner sans problème à l’«Objective-and-Key-Result-Framework (OKR)»: avec l’OKR, on définit le processus devant être mis en œuvre pour atteindre le résultat souhaité (sous-KPI).

Ma conclusion

Dans le cadre du développement de produits, la NSM contribue de façon significative à l’orientation commune. Cette métrique est particulièrement utile dans la hiérarchisation du backlog et la communication entre les équipes. Mais sa plus grande utilité se révèle seulement lorsque des sous-KPI pertinents sont définis. Ils doivent être mis en pratique et mesurés régulièrement. Il est aussi très important que les métriques ne soient pas simplement imposées d’en-haut, mais qu’elles soient élaborées dans le cadre d’une large discussion.