«Unbossing the organization»

«Unbossing» – Cela fonctionne-t-il vraiment ou est-ce une nouvelle mode des dirigeants? Quand il est question d’«unbossing» dans les blogs et les publications, il est souvent fait référence à «VUCA», «La culture agile a besoin d’un nouveau style de gestion», ou à de nouvelles tendances comme «the servant leader». «Unboss» est l’anti-thèse du «boss» conventionnel, et les chefs ayant un style de gestion hiérarchique traditionnel ont certainement du mal à s’y faire. En revanche, les chefs ayant un style de gestion participatif le considèrent plutôt comme l’une des prochaines étapes de développement les plus probables.

Mais comment les collaborateurs et collaboratrices vivent-ils l’«unbossing»? Nous avons d’ores et déjà des collaborateurs qui font preuve de leadership, vont de l’avant et dirigent du bas de l’échelle. D’un autre côté, il y a des collaborateurs qui travaillent plutôt de manière réactive et attendent qu’on leur attribue des tâches. Nous connaissons ce phénomène comme «toi, en tant que chef, dois dire ce qu’il faut faire». Il existe donc un potentiel de conflit, car une partie des collaborateurs s’épanouit au sein de hiérarchies flexibles et d’auto-organisation souhaitée tandis que d’autres exigent des attributions de rôles et de responsabilité claires. Dans ce cadre, l’art est de concilier ces deux aspects. Que ce soit en autorisant différents styles de gestion ou des processus de changement ayant une propre dynamique au sein des équipes.

De nouveaux modes de pensée sont demandés de la part des cadres afin qu’ils puissent agir en tant que donneurs d’impulsions, de promoteurs de l’auto-organisation et de soutiens aux processus de changement. En théorie, cela semble être attrayant et souhaitable pour de nombreux collaborateurs. En pratique, c’est loin d’être simple: est-ce que je laisse les cadres décider dans quelle mesure l’«unbossing» peut régner dans l’entreprise? De cette manière, des différences apparaîtront inexorablement d’équipe en équipe. Dois-je tout prédéfinir? Parlerait-on alors encore d’ «unbossing the organization» dans ce cas? Dans la plupart des entreprises, nous démarrons avec une culture de gestion et d’entreprise qui s’est mise en place depuis de nombreuses années. Les changements radicaux n’ont guère de chance de fonctionner. Aussi, pour moi, il est judicieux de définir la direction générale, de fixer des lignes directrices et de déclencher activement le processus de changement. Afin qu’une nouvelle culture de direction puisse se développer, la qualification individuelle doit être encouragée et, surtout, le «changement» doit se voir accorder suffisamment de temps. D’organisation en organisation, le changement réel présentera donc des caractéristiques distinctes et avancera à un rythme différent.

Les processus de changement ont besoin de «phares» ou «bonnes pratiques» qui font école dans l’entreprise. Des projets ou des initiatives ayant été lancés par les collaborateurs conviennent bien dans ce but. Le projet «Be the director of your life» fait office de «phare» dans notre entreprise. L’objectif est de pouvoir acquérir des jeunes diplômés comme nouveaux talents pour notre entreprise. Afin de représenter Canon de la manière la plus attrayante possible dans ce domaine, des collaborateurs motivés de différentes unités se sont réunis et ont contribué à la planification, la mise en œuvre et la réalisation du projet: Canon Graduate Program.

Je me souviens encore bien du jour où soudain, et de leur propre initiative, des collaborateurs m’ont demandé un message pour leur projet. L’équipe a réalisé tout le travail, j’en suis vraiment fier. Et on y a pris du plaisir!

Le média qu’est la vidéo apporte un soutien énorme pour remplir les tâches de changement. Avec une communication authentique et inspirante par vidéo, les collaborateurs ou les managers révolutionnent la communication d’égal à égal. Avec une «stratégie de vidéo unbossing» mise en œuvre systématiquement, on favorise une organisation horizontale rapidement active, ostensiblement armée pour répondre aux défis de la numérisation. Le livre: «Video-Storytelling – eine praxisorientierte Anleitung für innovative Unternehmen» de Christian Mossner et al. constitue un très bon guide: https://www.christianmossner.ch/.

À Canon, nous encourageons cette forme de communication directe de différentes manières. Des collaborateurs de toutes les unités peuvent par exemple suivre une formation de «Video Journalist» (VJ) et apprendre à utiliser des caméras et la technologie. Le storytelling véhiculé de cette manière a également lieu très souvent «bottom-up» (du bas vers le haut). Dans le contact avec le client et le recrutement général de personnel aussi, nous accordons de l’importance à ce que nos collaborateurs et/ou les teamleaders se présentent en tant que représentants de notre entreprise, et à ce que les «chefs» ne soient pas toujours montrés en priorité.

Dans un processus de changement «unbossing», le média vidéo peut construire de nouvelles passerelles, entre les générations et entre les personnes impliquées internes et externes. La vidéo stimule le processus de changement et donne aux entreprises la possibilité de diriger la culture d’entreprise dans la direction souhaitée. Je suis impatient de connaître vos expériences à ce sujet.

Connecta n’aura malheureusement pas lieu comme prévu. Manuel Naegeli aurait dû figurer parmi les 80 intervenants. Un programme alternatif vous attend avec Connecta TV, Connecta Dok et Connecta Talk – En savoir plus: www.poste.ch/connecta.