Les méthodes agiles dans les grandes entreprises

«Nous réussirions bien mieux avec davantage d’agilité» – une phrase que l’on entend souvent dans la bouche des décideurs. Mais qu’en est-il réellement? Quel est l’apport réel de l’agilité en entreprise?

Tout cela a commencé dans les années 90 dans le secteur du développement de logiciels et n’a longtemps concerné que le milieu informatique. Mais depuis quelques années, des approches agiles comme Scrum, Kanban ou SAFe ont également fait leur apparition dans l’environnement des entreprises.

La start-up Spotify est née en 2006. Elle se voulait une alternative légale à la piraterie musicale. Aujourd’hui, c’est l’un des plus grands fournisseurs de services de musique au monde (271 mio. d’utilisateurs au 4e trimestre 2019). Ce succès ne serait pas concevable sans la démarche agile adoptée.

Les grandes entreprises conservent toujours une attitude plutôt critique et réservée à l’égard de ces approches, ayant tendance à les associer aux start-up et aux petites sociétés.

Mais l’agilité fonctionne, comme le montre remarquablement l’exemple de Spotify. Cette entreprise emploie actuellement plus de 4000 collaborateurs à travers le monde et, avec ses 14 ans d’existence, ne compte plus parmi les sociétés les plus jeunes. Le modèle agile y a cependant été développé et redimensionné en permanence.

Le succès des méthodes agiles ne se limite toutefois pas aux secteurs du logiciel ou de l’économie de l’Internet.

Il y a également des marques plus traditionnelles qui montrent comment mettre en œuvre une transformation pour une grande entreprise grâce à ces nouvelles approches.

Lego, fondée en 1932 et devenue un géant avec plus de 13 000 collaborateurs, prouve que le passage à l’agilité peut également fonctionner dans une organisation qui n’a pas grand-chose à voir avec l’informatique.

Lego s’est basée sur la structure SAFe. Ce qui a d’abord été initié au sein de petites équipes a fini par se diffuser dans l’ensemble des unités, jusqu’au plus haut niveau du management. Les plus grands non plus ne devraient donc pas avoir d’excuses pour ne pas s’ouvrir à l’agilité.

Mais avouons-le: la démarche nécessite un processus et ne peut pas être mise en œuvre en un claquement de doigts. Et il est dans la nature d’une telle mutation, qui peut être qualifiée de culturelle, qu’elle ne se déroule pas forcément tout de suite entièrement sans accrocs. Lego démontre pourtant que même les grandes entreprises traditionnelles peuvent suivre des approches agiles.

Tous les problèmes sont-ils automatiquement résolus à partir du moment où tous les collaborateurs détiennent un certificat Scrum et sont désignés comme «Product Owner», «Dev» ou «Stakeholder»? Non, bien entendu.

Ce n’est pas le changement des intitulés de poste ou la distribution de certificats qui fait l’efficacité des méthodes agiles. L’essentiel de leur succès dépend d’une mutation culturelle. L’agilité doit non seulement être comprise, mais aussi mise en œuvre concrètement.

Chaque collaborateur, du gestionnaire de produits jusqu’au directeur général, devrait se sentir obligé de réfléchir à ce que signifie l’agilité et à comment elle peut fonctionner au mieux au sein de l’entreprise. Ce n’est qu’alors que les principes d’agilité peuvent être concrétisés. Sans un tel engagement, il n’y a aucune chance de résultat.