Vers un autre mode de collaboration

Pour conserver sa capacité à agir et à s’adapter sur des marchés en constante évolution, il faut miser sur des approches agiles.

Qu’est-ce qu’une «équipe auto-organisée»?

Dans une équipe auto-organisée, la prise de décision est assurée par l’ensemble des membres, qui s’organisent de façon autonome et sont ainsi capables de réagir plus rapidement aux situations inattendues.

Cette définition correspond à une conception de l’agilité qui veut que les équipes auto-organisées choisissent elles-mêmes la façon dont elles vont accomplir leur travail, sans recevoir leurs instructions de l’extérieur.

La transformation en organisation autogérée est un processus par étapes, accompagnées par le cadre qui assurait auparavant la conduite et dont le rôle se réduit progressivement. Une étape concrète est de définir soi-même le cahier des charges de son poste: chaque personne réfléchit aux tâches qui lui revient et en rédige la description. Lors de la phase suivante, chacun réorganise de son propre chef son domaine d’activité avec l’aide du cadre concerné. La dernière étape consiste à assurer en équipe la répartition du travail et à s’adapter à chaque situation en appliquant des méthodes appropriées, dont Scrum. Au début, c’est le profil du poste défini par l’entreprise qui s’applique mais, à la fin, la répartition des tâches est celle qui a été négociée par l’équipe elle-même.

Tout le monde ne peut pas tout faire, mais tout le monde peut aider tout le monde. Le mode de collaboration qui prévaut alors revêt un caractère transversal: chacun exerce son savoir-faire non seulement au service sa fonction, mais aussi en appui aux autres domaines d’activité.

Cette approche est déjà appliquée dans plusieurs unités de la Poste. En fonction des projets ou mandats, de nouvelles équipes sont constituées ou les rôles des personnes sont réaffectés. Par exemple, une équipe prend la configuration suivante: un(e) responsable, un(e) challenger pour le feed-back et un(e) suppléant(e). Tous les membres d’une même équipe peuvent endosser un rôle différent, afin d’encourager non seulement l’utilisation de ses propres compétences, mais aussi le développement de nouvelles ainsi que les transferts de connaissance.

Êtes-vous prêts pour l’auto-organisation?

Une entreprise qui veut instaurer l’auto-organisation doit passer par une transformation culturelle. Il ne suffit pas de modifier les processus et d’introduire des outils comme Scrum. Il faut surtout œuvrer au changement de mentalité de tous les intéressés quant à la façon de communiquer et de collaborer.

Il faut aussi savoir surmonter une phase où tout semblera fonctionner moins bien, car les rouages du nouveau mode de collaboration ne seront pas encore bien huilés.

Un tel processus de changement nécessite du temps, mais aussi des soutiens indéfectibles au plus haut niveau de direction de l’entreprise: les cadres opérationnels sont généralement ceux qui donnent les orientations aux équipes et à leurs membres au quotidien, en les motivant sans relâche.

L’auto-organisation n’est pas quelque chose qui est mis en place une bonne fois pour toutes ou qui fige une équipe dans un état immuable. Un processus d’auto-organisation n’est en fait jamais abouti, car les équipes doivent sans cesse se réadapter à de nouvelles exigences en réagissant rapidement aux changements de contexte et en fournissant constamment la preuve de leur agilité. Ce n’est que lorsque tout le monde est en phase, sur le fond et sur la forme, que l’auto-organisation est opérante.

Il est important aussi de clairement définir les interfaces entre l’équipe auto-organisée et les organisations, clients et fournisseurs qui suivent un autre mode d’organisation. Le contrôle des résultats se fait sous la forme d’un autocontrôle au sein de l’équipe, laquelle peut alors constater, si ce n’est déjà fait, que l’auto-organisation est loin d’être une démarche de tout repos. Mais si les règles et pratiques sont strictement respectées, ce type de contrôle social s’avère alors d’une grande fiabilité.