«Unbossing the Organization»



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Organisation «Unbossing the Organization»

Publiziert am 19.10.2020 von Markus Naegeli, CEO Canon (Schweiz) AG

«Unbossing» – funktioniert das wirklich oder ist es ein neuer Hype der Chefetage? Im Zusammenhang mit «Unbossing» wird in Blogs und Beiträgen oft auf «VUCA», «agile Kultur braucht einen neuen Führungsstil» oder neue Trends wie «the servant leader» Bezug genommen. «Unboss» ist die Antithese zum konventionellen «Boss», und Manager mit traditionell hierarchischem Führungsstil werden sich wohl damit schwertun. Manager mit partizipativem Führungsstil hingegen sehen es eher als einen der nächstmöglichen Entwicklungsschritte.

Wie fühlt sich «Unbossing» jedoch aus Sicht der Mitarbeitenden an? Wir haben schon heute Mitarbeitende, die Leadership zeigen, vorangehen und von unten führen. Dann wiederum gibt es Mitarbeitende, die eher reaktiv unterwegs sind, auf Aufgaben warten. Wir kennen das von «du als Chef musst jetzt sagen, was zu tun ist». Es gibt also Konfliktpotenzial, denn ein Teil der Mitarbeitenden blüht auf bei flexiblen Hierarchien und bei gewünschter Selbstorganisation. Andere verlangen dagegen klare Rollenzuteilungen und Verantwortungszuweisungen. Die Kunst dabei ist es, beides unter einen Hut zu bringen. Sei es, weil man unterschiedliche Führungsstile zulässt oder weil man eigendynamische Veränderungsprozesse in Teams zulässt.

Neue Denkmuster sind von Führungskräften gefragt, damit sie als Impulsgeber, Förderer von Selbstorganisation und Unterstützer von Veränderungsprozessen agieren können. In der Theorie tönt das attraktiv und für viele erstrebenswert. In der Praxis ist das gar nicht so einfach: Lasse ich die einzelnen Führungskräfte entscheiden, wie viel «Unbossing» im Unternehmen herrscht? So entstehen zwangsläufig Unterschiede von Team zu Team. Gebe ich alles vor? Wäre das dann überhaupt noch «unbossing the organization»? Wir starten ja in den meisten Unternehmen mit einer über viele Jahre aufgebauten Führungs- und Unternehmenskultur. Radikale Veränderungen funktionieren kaum. Für mich macht es deshalb Sinn, die allgemeine Marschrichtung festzulegen, Leitplanken zu setzen und den Veränderungsprozess aktiv anzustossen. Damit sich eine neue Führungskultur entwickeln kann, soll die individuelle Befähigung gefördert und vor allem dem «Change» genügend Zeit eingeräumt werden. Die tatsächliche Veränderung wird also von Organisation zu Organisation unterschiedliche Ausprägungen zeigen und unterschiedlich schnell voranschreiten.

Veränderungsprozesse brauchen «Leuchttürme» oder «Best Practices», die im Unternehmen Schule machen. Gut dafür eignen sich Projekte oder Initiativen, die von Mitarbeitenden angestossen werden. Als «Leuchtturm» in unserem Unternehmen dient das Projekt «Be the director of your life». Ziel dabei ist es, Studienabgänger als neue Talente für unser Unternehmen gewinnen zu können. Um Canon diesbezüglich möglichst attraktiv darzustellen, vereinten sich motivierte Mitarbeitende aus verschiedenen Bereichen und trugen zur Planung, Umsetzung und Realisierung des Projekts bei: Canon Graduate Program.

Ich kann mich noch gut daran erinnern, dass Mitarbeitende eines Tages plötzlich und eigeninitiativ ein Statement von mir für ihr Projekt einforderten. Das Team hat ganze Arbeit geleistet, ich bin richtig stolz. Und es hat Spass gemacht!

Von der Planung bis zur Umsetzung...

Für die Erfüllung von Change-Aufgaben ist das Medium Video enorm hilfreich. Mit authentischer und vorbildlich inspirierender Kommunikation per Video revolutionieren Mitarbeitende oder Manager die Kommunikation auf gleicher Augenhöhe. Mit einer konsequent umgesetzten «Unbossing-Video-Strategie» begünstigt man anschaulich eine flache, schnell agierende Organisation, die der Herausforderung der Digitalisierung demonstrativ gewachsen ist. Ein sehr guter Leitfaden ist das Buch: «Video-Storytelling – eine praxisorientierte Anleitung für innovative Unternehmen» von Christian Mossner et al.: https://www.christianmossner.ch/.

Bei Canon fördern wir diese unmittelbare Kommunikationsform auf verschiedene Arten. Mitarbeitende aus allen Bereichen können sich zum Beispiel als «Video Journalist» (VJ) ausbilden lassen und den Umgang mit Kameras und Technologie lernen. Das bedeutende und damit transportierte Storytelling erfolgt ebenfalls sehr häufig «bottom-up». Auch in der Kundenansprache und der allgemeinen Mitarbeitendengewinnung legen wir Wert darauf, dass unsere Mitarbeitenden und/oder Teamleader als Repräsentanten unserer Firma auftreten – und nicht primär immer die «Chefs» vorgezeigt werden.

Bei einem «Unbossing»-Veränderungsprozess kann das Medium Video neue Brücken bauen, zwischen Generationen und zwischen internen und externen Beteiligten. Video stimuliert den Veränderungsprozess und gibt den Unternehmen die Möglichkeit, die Unternehmenskultur in die gewünschte Richtung zu lenken. Ich bin gespannt, wie Ihre Erfahrungen dazu sind.

 

Die Connecta kann leider nicht wie geplant durchgeführt werden. Markus Naegeli wäre einer der 80 Referierenden gewesen. Mit Connecta TV, Dok und Talk wartet ein alternatives Programm auf Sie – erfahren Sie mehr: www.post.ch/connecta.

Markus Naegeli, CEO Canon (Schweiz) AG

Nach dem Studium an der ETH arbeitete Markus Naegeli mehrere Jahre als Business Consultant mit Fokus auf Hightech und ITC. 2002 wurde er BU Director bei der Canon (Schweiz) AG. 2005 leitete er das Servicegeschäft für Europa in London. Ende 2007 wurde er CEO von Canon (Schweiz). 2015 übernahm er die Leitung der Business Imaging Group EMEA als EVP in London. Seit Ende 2018 ist er wieder CEO der Canon (Schweiz) AG.

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