Der Nordstern leitet die Produktentwicklung

Mit wachsender Unternehmensgrösse und umfangreicheren Produktlandschaften kann der Fokus in der Produktentwicklung verloren gehen. Die Metrik «North Star» ist ein Hilfsmittel, um die beteiligten Teams wieder an gemeinsamen Zielen auszurichten.

«The North Star Metric is the aggregate value that people get from your product and services”, so Sean Ellis. Der Nordstern verbindet das zu lösende Kundenproblem und den damit verbundenen Kundennutzen mit den unternehmensseitigen Benefits. Die üblichen Messgrössen wie z. B. die Anzahl der Kunden oder der Gewinn können diese Kennzahlen gar nicht erfassen. An deren Stelle treten andere Kenngrössen, die enger mit der Produktvision verbunden sind, wie z. B. «Time spent listening to music (Spotify)» oder «Number of nights booked (Airbnb)».

Ein guter Nordstern berücksichtigt mehrere Dimensionen:

• Er misst den Moment, an dem ein Wert für den Kunden generiert wird
• Er repräsentiert den Kern der Produktstrategie
• Und er dient als Indikator für ein anzustrebendes künftiges Geschäftsergebnis des Unternehmens

Denkbar ist es, dass es einen einzigen, allgemeingültigen Nordstern für das Unternehmen gibt. Oder es lassen sich in heterogenen Produktlandschaften verschiedene Nordsterne finden.

Weshalb jede Organisation einen Nordstern braucht

Wird der (passende) Nordstern gefunden, schafft er Klarheit und Ausrichtung bei der Produktentwicklung. Er ermöglicht ausserdem, den Fortschritt zu messen und letztlich eine Ergebnisverantwortung herbeizuführen. Beides hat positive Auswirkungen auf das Verständnis und Engagement innerhalb der Gesamtorganisation.

Wie das übergreifende Ziel konkretisiert werden kann

Um den Nordstern für die Zielerreichung einzelner Teams fassbarer zu machen, wird er häufig in leicht verständliche Unter-KPI (Key Performance Indicators) heruntergebrochen. Solche Sub-KPI können in unterschiedlichen Kategorien definiert werden, die sich häufig im Spannungsfeld von Nutzerbasis, Nutzungsintensität und Nutzungserlebnis befinden.

Dabei muss darauf geachtet werden, dass die definierten KPI tatsächlich Resultate und nicht etwa Aktivitäten abbilden. Sind die dem Nordstern zugehörigen Sub-KPI bestimmt, so können Massnahmen auf Produktebene zugeordnet werden.

Somit weiss jedes Team auf einen Blick, welche KPI es mit welchen Massnahmen verfolgt und wie diese auf den Nordstern einzahlen.

Dieser Aufbau bildet zusätzlich eine wirkungsvolle Grundlage zur Priorisierung von Massnahmen bei knappen Ressourcen. Auf der individuellen Ebene lässt sich der Ansatz auch problemlos mit dem «Objective and Key Result Framework (OKR)» kombinieren: Mit dem OKR wird der Prozess definiert, der ausgeführt werden muss, um ein gewünschtes Resultat (Sub-KPI) zu erreichen.

Mein Fazit

In der Produktentwicklung hilft der Nordstern definitiv bei der gemeinsamen Ausrichtung. Insbesondere bei der Backlog-Priorisierung und der übergreifenden Kommunikation leistet die Metrik wertvolle Dienste. Der grösste Nutzen entfaltet sich aber erst, wenn die dazu passenden Sub-KPI definiert wurden. Diese müssen gelebt und regelmässig gemessen werden. Von grosser Bedeutung ist dabei, dass die Metriken nicht einfach von oben vorgegeben werden, sondern in einem breiten Diskurs erarbeitet wurden.