Agile Methoden in Grossunternehmen

«Mit mehr Agilität wären wir viel erfolgreicher» – ein Satz, der so oder ähnlich heute vielfach auf Ebene der Entscheidungsträger fällt. Aber was ist da dran? Was bringt Agilität im Unternehmen tatsächlich?

Es begann in den 90er-Jahren in der Softwareentwicklung und war auch lange Zeit in erster Linie ein reines IT-Thema. Doch seit einigen Jahren halten agile Frameworks wie Scrum, Kanban oder SAFe auch im Businessumfeld ihren Einzug.

Das Startup Spotify hat seinen Ursprung im Jahr 2006. Es wollte eine legale Alternative zur Musikpiraterie sein. Heute ist das Unternehmen einer der weltweit grössten Musikdienste (271 Millionen User im vierten Quartal 2019). Diese Erfolgsgeschichte wäre ohne das agile Vorgehen des Unternehmens nicht denkbar.

Immer noch stehen Grossunternehmen diesen Ansätzen eher kritisch und zurückhaltend gegenüber. Die Methoden werden eher Startups und kleineren Firmen zugeschrieben.

Doch Agilität funktioniert, wie bereits das Beispiel Spotify eindrucksvoll beweist. Das Unternehmen beschäftigt mittlerweile weltweit über 4000 Mitarbeitende und zählt mit seinen 14 Jahren auch nicht mehr zu den ganz jungen Firmen. Allerdings wurde das agile Modell dort stetig weiterentwickelt und skaliert.

Der Erfolg agiler Methoden ist aber nicht ausschliesslich auf den Softwaresektor oder die Internetwirtschaft beschränkt.

Es gibt durchaus traditionelle Unternehmen, die aufzeigen, wie mit neuen Ansätzen eine Transformation für ein Grossunternehmen umgesetzt wird.

Lego, bereits 1932 gegründet und mit über 13 000 Mitarbeitenden ein Grossunternehmen, beweist, dass die Transformation in die Agilität auch in einem IT-fernen Unternehmen funktionieren kann.

Lego orientierte sich dabei am SAFe-Framework. Was zuerst in kleinen Teams begann, durchströmte bald die ganze Firma bis hinauf ins Topmanagement. Das zeigt, dass es auch für grosse Unternehmen keine Ausreden geben sollte, sich gegenüber mehr Agilität zu öffnen.

Zugegeben, der Schritt benötigt einen Prozess und ist nicht sofort umsetzbar. Und es liegt in der Natur eines solchen (Kultur-)Wandels, dass nicht alles von Anfang an reibungslos funktionieren kann. Aber Lego beweist, dass auch traditionelle Grossunternehmen nach agilen Ansätzen arbeiten können.

Doch wird automatisch alles besser, wenn alle Mitarbeitenden ein Scrum-Zertifikat besitzen und sich «Product Owner», «Devs» und «Stakeholder» nennen? Selbstverständlich nicht.

Agile Methoden zeigen ihre Wirkung nicht dadurch, dass sich Jobtitel ändern oder Zertifikate verteilt werden. Der Grossteil des Erfolgs solcher Methoden hängt von einem Kulturwandel im Unternehmen ab. Agilität muss nicht nur verstanden, sondern auch gelebt werden.

Jeder Mitarbeitende – vom Produktmanager bis hin zum CEO – sollte sich verpflichtet fühlen, zu erkennen, was Agilität bedeutet und wie sie in der jeweiligen Unternehmung am besten funktioniert. Nur so können die agilen Prinzipien auch gelebt werden. Ohne ein solches Engagement hat Agilität in keinem Unternehmen eine Chance.